Em Gerenciamento de Projetos, é uma orientação documentada para a realização de uma atividade que pode reduzir a probabilidade de conseqüências negativas associadas a riscos do projeto.

Em Gerenciamento de Projetos, é o ato de receber ou reconhecer formalmente lguma coisa e considerá-la verdadeira, em boas condições, adequada ou completa.

Acordo formal no qual um Serviço de TI, Processo, Plano ou outra Entrega está completa, exata, Confiável e atende seus Requisitos especificados. O Aceite é geralmente precedido por uma Avaliação ou Testes e freqüentemente necessário para prosseguir para o próximo estágio de um Projeto ou Processo.

Veja Critério de Aceite de Serviço.

Em Gerenciamento de Projetos, é uma orientação documentada para que o trabalho do projeto seja executado de modo que seu desempenho futuro esperado fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.

Um documento que descreve o entendimento formal entre duas ou mais entidades. Um acordo não tem laços legais, a não ser quanto faz parte de um Contrato.

Veja Acordo de Nível de Serviço, Acordo de Nível Operacional.

Em Gerenciamento de Projetos, é o processo de gerenciamento do contrato e da relação entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor, gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relação contratual com o comprador externo do projeto.

Em Gerenciamento de Projetos, é uma estratégia de colocação organizacional em que os membros da equipe do projeto são fisicamente colocados próximos uns dos outros para melhorar a comunicação, as relações de trabalho e a produtividade.

Em Gerenciamento de Projetos, é uma condição ou situação desfavorável para o projeto, um conjunto negativo de circunstâncias, um conjunto negativo de eventos, um risco que terá impacto negativo em um objetivo do projeto, se ocorrer, ou uma possibilidade de mudanças negativas. Compare com oportunidade.

Em Gerenciamento de Projetos, a árvore de decisão é um diagrama que descreve uma decisão que está sendo considerada e as implicações da escolha de uma ou outra das alternativas disponíveis. É usada quando alguns futuros cenários ou resultados de ações são incertos. Ela incorpora as probabilidades e os custos ou premiações de cada caminho lógico de eventos e decisões futuras e usa a análise do valor monetário esperado para ajudar a organização a identificar os valores relativos das ações alternativas.

Veja também análise do valor monetário esperado.

Em Gerenciamento de Projetos, é uma técnica analítica usada para determinar a razão subjacente básica que causa uma variação, um defeito ou um risco. Uma causa-raiz pode provocar mais de uma variação, defeito ou risco.

Em Gerenciamento de Projetos, é um método para divisão da variação total no conjunto de variáveis de escopo, custo e cronograma em variações componentes específicas associadas a fatores definidos que afetam essas variáveis.

Em Gerenciamento de Projetos, é uma técnica que explora a exatidão das premissas e identifica os riscos do projeto causados pelo caráter inexato, inconsistente ou incompleto das premissas.

Em Gerenciamento de Projetos, é uma técnica analítica para determinar as características e relações essenciais de componentes no plano de gerenciamento do projeto a fim de estabelecer a reserva para a duração do cronograma, orçamento, custo estimado ou fundos de um projeto.

Uma técnica analítica que usa modelos matemáticos para prever resultados futuros com base em resultados históricos. É um método para determinação da variação de um parâmetro de orçamento, custo, cronograma ou escopo em relação a uma linha de base utilizando dados de períodos anteriores de relatórios de progresso e projetando qual seria a variação desse parâmetro em relação à linha de base em algum ponto futuro no projeto se não houvesse mudança na execução do projeto.

(Desenho de Serviço) Uma técnica que ajuda a indentificar o impacto da falha de um IC num Serviço de TI. Uma matriz é criada com os Serviços de TI de um lado e os ICs do outro. Isto possibilita a identificação de ICs críticos (que podem causar falha em múltipos Serviços de TI) e de Serviços de TI mais suscetíveis a falhas (que tenham um ou mais Ponto Único de Falha).

(Estratégia de Serviço) AIN é a Atividade em Gerenciamento da Continuidade de Negócio que identifica Funções Vitais ao Negócio e suas dependências. Tais dependências podem incluir Fornecedores, pessoas, outros Processos de Negócios, Serviços de TI, etc.

AIN define os Requisitos para a recuperação dos Serviços de TI. Estes Requisitos incluem Objetivos de Tempo de Recuperação, Objetivos de Pontos para Recuperação e as Metas de Nível de Serviço mínimas para cada Serviço de TI.

Em Gerenciamento de Projetos, é um procedimento analítico no qual cada modo de falha potencial em cada componente de um produto é analisado para determinar seu efeito na confiabilidade desse componente e, por ele mesmo ou em combinação com outros possíveis modos de falha, na confiabilidade do produto ou sistema e na função necessária do componente, ou o exame de um produto (no sistema e/ou em níveis inferiores) para verificar todas as maneiras possíveis de ocorrência de falha.

Para cada falha potencial, é feita uma estimativa do seu efeito no sistema total e do seu impacto. Além disso, é realizada uma análise da ação planejada para minimizar a probabilidade de falha e seus efeitos.

Em Gerenciamento de Projetos, é a técnica de identificação das datas de início mais cedo e mais tarde* e também das datas de término mais cedo e mais tarde* das partes incompletas das atividades do cronograma do projeto.

Veja também método do caminho crítico, método da cadeia crítica, análise do tipo "e se?" e nivelamento de recursos.

Em Gerenciamento de Projetos, é uma técnica de análise quantitativa de riscos e modelagem usada para ajudar a determinar quais riscos apresentam maior impacto potencial no projeto.

Ela examina a extensão com que a incerteza de cada elemento do projeto afeta o objetivo que está sendo examinado quando todos os outros elementos incertos são mantidos em seus valores de linha de base. A representação típica dos resultados é na forma de um diagrama de tornado.

Em Gerenciamento de Projetos, é uma técnica estatística que calcula o resultado médio quando o futuro inclui cenários que podem ou não acontecer. Uma utilização comum desta técnica está na análise da árvore de decisão. É recomendável usar modelagem e simulação para a análise de risco de custo e cronograma, pois são mais poderosas e menos sujeitas a aplicações inadequadas que a análise do valor monetário esperado.

Em Gerenciamento de Projetos, esta técnica de coleta de informações examina o projeto do ponto de vista de seus pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças para aumentar a extensão dos riscos considerados pelo gerenciamento de riscos.

Em Gerenciamento de Projetos, é o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional subseqüente através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.

Em Gerenciamento de Projetos, é o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.

Em Gerenciamento de Projetos, é uma modificação de um relacionamento lógico que permite uma aceleração da atividade sucessora. Por exemplo, em uma dependência do tipo término para início com antecipação de 10 dias, a atividade sucessora pode ser iniciada 10 dias antes que a atividade predecessora tenha terminado.

Veja também atraso.

Uma antecipação negativa equivale a um atraso positivo.

Software que prove as Funções que são requeridas por um Serviço de TI. Cada Aplicativo pode fazer parte de mais de um Serviço de TI. Um aplicativo é executado em um ou mais Servidores ou Clientes.

Veja Gerenciamento de Aplicativo, Portfolio de Aplicativo.

(Desenho de Serviço) Aplicativo ou programa de camada intermediária em geral que podem ser comprados prontos de Terceiros.

O ato de formalmente confirmar, autorizar, ratificar ou concordar com alguma coisa.

Em Gerenciamento de Projetos, é uma categoria de projetos que possuem componentes comuns significativos, mas que não são necessários ou não estão presentes em todos os projetos.

As áreas de aplicação são geralmente definidas em termos de produto (ou seja, por tecnologias ou métodos de produção semelhantes), tipo de cliente (ou seja, interno versus externo, governamental versus comercial) ou setor (ou seja, utilitários, automotivo, aeroespacial, tecnologias da informação). As áreas de aplicação podem se sobrepor.

Em Gerenciamento de Projetos, é uma área identificada de gerenciamento de projetos definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.

Em Gerenciamento de Projetos, é um componente de trabalho realizado durante o andamento de um projeto.

Veja também atividade do cronograma.

Em Gerenciamento de Projetos, é qualquer atividade do cronograma em um caminho crítico de um cronograma do projeto. Mais comumente determinada através do método do caminho crítico. Embora algumas atividades sejam “críticas”, no sentido literal, sem estar no caminho crítico, esse significado é raramente usado no contexto de projetos.

Em Gerenciamento de Projetos, é um grupo de atividades do cronograma agregadas relacionadas em algum nível de resumo e exibidas/relatadas como uma única atividade no nível de resumo.

Veja também subprojeto e sub-rede.

Em Gerenciamento de Projetos, é um componente distinto agendado do trabalho realizado durante o andamento de um projeto. Uma atividade do cronograma tem normalmente uma estimativa de duração, de custos e de recursos necessários. As atividades do cronograma estão ligadas a outras atividades do cronograma ou marcos do cronograma através de relacionamentos lógicos e são decompostas a partir de pacotes de trabalho.

Em Gerenciamento de Projetos, é uma atividade do cronograma com duração nula usada para demonstrar um relacionamento lógico no método do diagrama de setas. As atividades fantasmas são utilizadas quando não é possível representar os relacionamentos lógicos de forma completa ou correta com as setas de atividades do cronograma.

Em geral, as atividades fantasmas são graficamente ilustradas como uma linha pontilhada com uma seta na ponta.

Em Gerenciamento de Projetos, é a atividade do cronograma que determina quando a atividade sucessora lógica pode começar ou terminar.

Em Gerenciamento de Projetos, é uma atividade do cronograma que possui folga total baixa. O conceito de quase crítica é igualmente aplicável a uma atividade do cronograma ou a um caminho de rede do cronograma. O limite abaixo do qual a folga total é considerada quase crítica depende de opinião especializada e varia de projeto para projeto.

Em Gerenciamento de Projetos, é a atividade do cronograma que vem após uma atividade predecessora, conforme determinado pelo relacionamento lógico entre elas.

Em Gerenciamento de Projetos, é qualquer um ou todos os ativos relacionados a processos, de quaisquer ou todas as organizações envolvidas no projeto que são ou podem ser usados para influenciar o sucesso do projeto. Esses ativos de processos incluem planos formais ou informais, políticas, procedimentos e diretrizes. Os ativos do processo também incluem as bases de conhecimento das organizações, como lições aprendidas e informações históricas.

Em Gerenciamento de Projetos, é uma modificação de um relacionamento lógico que gera um atraso na atividade sucessora. Por exemplo, em uma dependência do tipo término para início com atraso de 10 dias, a atividade sucessora só pode ser iniciada 10 dias após a atividade predecessora ter terminado.

Veja também antecipação.

(Transição de Serviço) Uma parte da informação sobre um Item de Configuração. Exemplos são: nome, localização, número de Versão e Custo. Atributos de ICs são registrados na Base de Dados do Gerenciamento da Configuração (BDGC).

Veja Relacionamento.

Em Gerenciamento de Projetos, vários atributos associados a cada atividade do cronograma que pode ser incluída na lista de atividades. Os atributos da atividade incluem códigos de atividades, atividades predecessoras, atividades sucessoras, relacionamentos lógicos, antecipações e atrasos, recursos necessários, datas impostas, restrições e premissas.

Inspeção e verificação formal para confirmar se uma Norma ou um conjunto de Recomendações estão sendo seguidas, que Registros estão exatos ou se as metas de Eficiência e Eficácia estão sendo atingidas. Uma Auditoria pode ser conduzida por grupos internos ou externos.

Veja Certificação, Avaliação.

Em Gerenciamento de Projetos, é a adição de recursos e funcionalidade (escopo do projeto) sem consideração dos efeitos sobre tempo, custos e recursos, ou sem a aprovação do cliente.

Em Gerenciamento de Projetos, é o direito de aplicar recursos do projeto, usar fundos, tomar decisões ou fornecer aprovações.

Em Gerenciamento de Projetos, é  uma permissão e uma orientação, normalmente escrita, para iniciar o trabalho em uma atividade do cronograma, pacote de trabalho ou conta de controle específica.

É um método de aprovação do trabalho do projeto para garantir que o trabalho será realizado pela organização identificada, no momento certo e na seqüência adequada.

Inspeção e análise para verificar se uma Norma ou conjunto de Recomendações estão sendo seguidas, que Registros estão exatos ou que as metas de Eficiência e Eficácia estão sendo atendidas.

Veja Auditoria.

Em Gerenciamento de Projetos, é um repositório que permite coleta, manutenção e análise dos dados coletados e usados nos processos de gerenciamento de riscos.

(Transição de Serviço) Um banco de dados usado para armazenar os Registros de Configuração durante todo o seu Ciclo de Vida. O Sistema de Gerenciamento da Configuração mantém um ou mais BDGCs, e cada BDGC armazena Atributos de ICs e seus Relacionamentos com outros ICs.

Em Gerenciamento de Projetos, é um depósito de informações históricas e lições aprendidas sobre os resultados de decisões de seleção de projetos anteriores e do desempenho de projetos anteriores.

Commodities, produtos, mercadorias.

Em Gerenciamento de Projetos, é um calendário de dias ou turnos de trabalho, que estabelecem as datas nas quais as atividades do cronograma são trabalhadas, e de dias não trabalhados, que determinam as datas nas quais as atividades do cronograma estão ociosas. Normalmente define feriados, finais de semana e turnos.

Veja também calendário de recurso.

Em Gerenciamento de Projetos, é um calendário de dias trabalhados e não trabalhados que determina as datas nas quais cada recurso específico está ocioso ou pode estar ativo.  Normalmente define feriados específicos do recurso e períodos de disponibilidade do recurso. Veja também calendário de projeto.

Em Gerenciamento de Projetos, é geralmente, mas não sempre, a seqüência de atividades do cronograma que determina a duração do projeto. Normalmente, é o caminho mais longo através do projeto. No entanto, um caminho crítico pode terminar, por exemplo, em um marco do cronograma que está no meio do cronograma do projeto e que possui uma restrição de cronograma de data imposta do tipo "prazo máximo para término".

Veja também método do caminho crítico.

Em Gerenciamento de Projetos, é o cálculo das datas de início mais cedo e de término mais cedo para as partes incompletas de todas as atividades da rede.

Veja também análise de rede do cronograma e caminho de volta.

Em Gerenciamento de Projetos, é o cálculo das datas de término mais tarde e datas de início mais tarde para as partes incompletas de todas as atividades do cronograma. É determinado trabalho em retrospectiva pela lógica de rede do cronograma a partir da data
de conclusão do projeto. A data de conclusão pode ser calculada em um caminho de ida ou ser estabelecida pelo cliente ou patrocinador.

Veja também análise de rede do cronograma.

(Operação de Serviço) Uma técnica usada para prever o impacto de Mudanças propostas. Caso de Mudança usa cenários específicos para esclarecer o escopo das Mudanças propostas e para ajudar com a Análise Custo-Benefício.

Veja Caso de Uso.

(Estratégia de Serviço) Justificativa para um gasto significativo. Inclui informação sobre Custos, benefícios, opções, imprevistos, Riscos e possíveis problemas.

Veja Análise de Custo-Benefício.

Em Gerenciamento de Projetos, é um grupo de possíveis causas de riscos. As causas de riscos podem ser agrupadas em categorias como técnica, externa, organizacional, ambiental ou de gerenciamento de projetos. Uma categoria pode incluir subcategorias, como maturidade técnica, clima ou estimativa agressiva.

Veja também estrutura analítica dos riscos.

(Operação de Serviço) Uma Organização ou Unidade de Negócio que recebe ou faz grandes volumes de ligações telefônicas.

Veja Central de Serviços.

Em Gerenciamento de Projetos, é um conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem seqüencial, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia.

Um termo genérico que pode significar um consumidor de serviço, o Negócio ou um Cliente de Negócio. Por exemplo, Gerente de Cliente pode ser usado como sinônimo de Gerente de Conta. O termo cliente é também usado para representar:

• Um computador que é usado diretamente pelo Usuário, por exemplo, um computador de mesa, um computador portátil ou uma estação de trabalho.
• A parte de um aplicativo do tipo Cliente-Servidor na qual o Usuário tenha interação direta. Por exemplo, um cliente de correio eletrônico.

Em Gerenciamento de Projetos, é a pessoa ou organização que utilizará o produto, serviço ou resultado do projeto.

Veja também usuário.

(Melhoria de Serviço Continuada) Objetivos de Controle para Informação e Tecnologia relacionada (COBIT) provê recomendações e Melhores Práticas para o gerenciamento de Processos de TI. COBIT é publicado pelo IT Governance Institute.

Veja http://www.isaca.org/ para mais informações.

Em Gerenciamento de Projetos, é qualquer sistema de numeração utilizado para identificar de modo exclusivo cada componente da estrutura analítica do projeto. Compare com plano de contas.

(Transição de Serviço) Um grupo de pessoas que aconselham o Gerente de Mudanças na Avaliação, prioritização e agendamento das Mudanças. Este comitê tem normalmente representantes de todas as áreas do Provedor de Serviços de TI, representantes do
Negócio e Terceiros, tais como Fornecedores.

Em Gerenciamento de Projetos, é alguma coisa fornecida ou recebida, um pagamento ou recompensa, geralmente algo com valor monetário ou em espécie para produtos, serviços ou resultados fornecidos ou recebidos.

Em Gerenciamento de Projetos, é um tipo específico de técnica de compressão do cronograma do projeto realizada através de ações tomadas para diminuir a duração total do cronograma do projeto após a análise das diversas alternativas a fim de determinar como obter a máxima compressão da duração do cronograma pelo menor custo adicional. Abordagens típicas de compressão de um cronograma incluem a redução das durações das atividades do cronograma e o aumento da atribuição de recursos nas atividades do cronograma.

Veja compressão de cronograma e também paralelismo.

Em Gerenciamento de Projetos, é a redução da duração do cronograma do projeto sem reduzir o seu escopo.

Veja também compressão e paralelismo.

A probabilidade de um produto realizar sua função pretendida sob condições específicas por um determinado período de tempo.

Em Gerenciamento de Projetos, é uma expressão abrangente que descreve a soma dos conhecimentos contidos na profissão de gerenciamento de projetos. Assim como em outras profissões como advocacia, medicina e contabilidade, o conjunto de conhecimentos pertence aos profissionais e acadêmicos que o aplicam e o desenvolvem.

O conjunto completo de conhecimentos em gerenciamento de projetos inclui práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas e práticas inovadoras que estão surgindo na profissão. O conjunto de conhecimentos inclui materiais publicados e não publicados. O PMBOK está em constante evolução.

(Transição de Serviço) Um Item de Configuração que é construído a partir de certo número de outros ICs. Por exemplo: um IC servidor poderá conter outros ICs como Processadores, Discos, Memória etc.; um IC Serviço de TI pode conter vários Hardware, Software e outros ICs.

Veja IC Componente, Construção.

(Transição de Serviço) A Atividade de montagem de determinado número de Itens de Configuração para criar parte de um Serviço de TI. O termo Construção também é usado para fazer referência a uma Liberação que é autorizada para ser distribuída. Por exemplo: Construção de Servidor ou Construção de Computadores Portáteis.

Veja Configuração de Referência.

Em Gerenciamento de Projetos, é um ponto de controle gerencial onde se realiza a integração do escopo, do orçamento, do custo real e do cronograma e onde ocorrerá a medição de desempenho. As contas de controle são colocadas em pontos de gerenciamento selecionados (componentes específicos em níveis selecionados) da estrutura analítica do projeto.

Cada conta de controle pode incluir um ou mais pacotes de trabalho, mas cada pacote de trabalho pode ser associado a apenas uma conta de controle. Cada conta de controle está associada a um componente organizacional específico e único no organograma (ORG). Anteriormente denominada Conta de custos.

Veja também pacote de trabalho.

Um tipo de contrato que envolve o pagamento (reembolso) pelo comprador para o fornecedor pelos custos reais do fornecedor acrescidos de uma remuneração que normalmente representa o lucro do fornecedor. Os custos geralmente são classificados como custos diretos ou indiretos.

Custos diretos são custos incorridos para o benefício exclusivo do projeto, como os salários da equipe que trabalha em tempo integral para o projeto. Custos indiretos, também chamados de “overhead”, custos gerais ou custos administrativos, são os custos alocados para o projeto pela organização executora como um custo de realização do negócio, como os salários dos gerentes indiretamente envolvidos no projeto e o custo dos serviços públicos de eletricidade do escritório. Geralmente, os custos indiretos são calculados como um percentual dos custos diretos.

Os contratos de custos reembolsáveis freqüentemente incluem cláusulas de incentivo em que, se o fornecedor atingir ou superar os objetivos selecionados para o projeto, como metas do cronograma ou custo total, receberá do comprador um incentivo ou pagamento de bônus.

Um tipo de contrato híbrido, contendo aspectos dos contratos de custos reembolsáveis e de preço fixo. Os contratos por tempo e material se assemelham aos acordos do tipo com custos reembolsáveis por serem modificáveis, já que o valor total do acordo não é definido no momento em que ele é firmado.

Dessa forma, os contratos por tempo e material podem ter o seu valor aumentado como se fossem acordos de custos reembolsáveis. Por outro lado, os acordos por tempo e material podem também ser semelhantes a acordos de preço fixo. Por exemplo, os valores unitários são preestabelecidos pelo comprador e pelofornecedor, quando ambas as partes concordam com os valores de serviços profissionais para a categoria de “engenheiros seniores”.

(Transição de Serviço) A Atividade responsável por garantir que a instalação, modificação e remoção de um IC sejam gerenciadas de forma apropriada. Por exemplo: submetendo uma Requisição de Mudança ou uma Requisição de Serviço.

Em Gerenciamento de Projetos, é um cronograma adotado para fins de comparação durante a análise de rede do cronograma, que pode ser diferente do cronograma de base.

Veja também linha de base.

Em Gerenciamento de Projetos, é um cronograma sumarizado que identifica os principais marcos do cronograma.

Veja também cronograma mestre.

Em Gerenciamento de Projetos, é um cronograma de projeto no qual a atividade do cronograma e as datas de início e de término agendadas refletem a disponibilidade de recursos prevista. Um cronograma limitado por recursos não possui datas de início ou de término mais cedo ou mais tarde.

A folga total do cronograma limitado por recursos é determinada pelo cálculo da diferença entre a data de término mais tarde do método do caminho crítico* e a data de término agendada limitada por recursos. Às vezes chamado de cronograma restrito por recursos.

Veja também nivelamento de recursos.

Em Gerenciamento de Projetos, é um cronograma sumarizado do projeto que identifica as principais entregas e componentes da estrutura analítica do projeto e os principais marcos do cronograma.

Veja também cronograma de marcos.

O valor monetário ou preço de uma atividade ou componente do projeto que inclui o valor monetário dos recursos necessários para realizar e terminar a atividade ou o componente ou para produzir o componente. Um custo específico pode ser composto de uma combinação de componentes de custo, inclusive horas de mão-de-obra direta, outros custos diretos, horas de mão-de-obra indireta, outros custos indiretos e preço de aquisição.

(No entanto, na metodologia de gerenciamento de valor agregado, em alguns casos, o termo custo pode representar apenas as horas de mão-de-obra sem conversão para valor monetário.)

Veja também custo real e estimativa.

Determinação dos custos incorridos para garantir a qualidade. Os custos de prevenção e de avaliação (custo da conformidade) incluem custos de planejamento da qualidade, controle da qualidade (CQ) e garantia da qualidade para assegurar a conformidade com os requisitos (ou seja, treinamento, sistemas de CQ, etc.).

Os custos de falhas (custo da não-conformidade) incluem custos para retrabalhar produtos, componentes ou processos que não estão em conformidade, custos de trabalho referente a garantia, de desperdício e de perda de reputação.

Os custos totais realmente incorridos e registrados na realização do trabalho executado durante um determinado período de tempo para uma atividade do cronograma ou um componente da estrutura analítica do projeto. O custo real às vezes pode representar somente as horas de mão-deobra direta, somente os custos diretos ou todos os custos, inclusive custos indiretos. Também chamado de custo real do trabalho realizado (CRTR).

Veja também gerenciamento de valor agregado e técnica do valor agregado.

Em Gerenciamento de Projetos, é a data de início de uma atividade do cronograma na linha de base do cronograma aprovada.

Veja também data de início agendada.

Em Gerenciamento de Projetos, é a data de término de uma atividade do cronograma na linha de base do cronograma aprovada.

Veja também data de término agendada.

Em Gerenciamento de Projetos, é a estimativa atual do momento em que uma atividade do cronograma será iniciada, onde a estimativa reflete um progresso de trabalho relatado.

Veja também data de início agendada e data de base de início.

Em Gerenciamento de Projetos, é a estimativa atual do momento em que uma atividade do cronograma será terminada, onde a estimativa reflete um progresso de trabalho relatado.

Veja também data de término agendada e data de base de término.

(Desenho de Serviço) Habilidade de um Item de Configuração ou Serviço de TI de desempenhar a sua Função acordada quando necessário. Disponibilidade é determinada pela Confiabilidade, Sustentabilidade, Funcionalidade do Serviço, Desempenho e Segurança.

Disponibilidade é normalmente calculada em porcentagens. Tal cálculo freqüentemente se baseia no Tempo de Serviço Acordado e na Indisponibilidade.

É considerado Melhor Prática no cálculo da Disponibilidade o uso de medições baseadas em transações de Negócio geradas a partir de um Serviço de TI.

(Desenho de Serviço) Uma abordagem ou desenho para atingir 100% de Disponibilidade. Um Serviço de TI que seja Continuamente Disponível não tem Indisponibilidade planejada nem não-planejada.

Em Gerenciamento de Projetos, é a número total de períodos de trabalho (sem incluir feriados ou outros períodos de descanso) necessários para terminar uma atividade do cronograma ou um componente da estrutura analítica do projeto. Normalmente expressa em dias ou semanas de trabalho. Às vezes, é incorretamente equiparada ao tempo decorrido. Compare com esforço.

Veja também duração original, duração restante e duração real.

Em Gerenciamento de Projetos, é a duração da atividade originalmente atribuída a uma atividade do cronograma e não atualizada conforme é relatado progresso sobre a atividade. Normalmente usada para comparação com a duração real e a duração restante quando é relatado progresso do cronograma.

Qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço exclusivo e verificável que devem ser produzidos para terminar um processo, uma fase ou um projeto. Muitas vezes utilizado mais especificamente com referência a uma entrega externa, que é uma entrega sujeita à aprovação do patrocinador ou do cliente do projeto.

Veja também produto, serviço e resultado.

O gerenciamento centralizado de um programa ou programas específicos de modo que o benefício da empresa seja realizado através de compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas, e o foco de gerenciamento de projetos de alto nível relacionado.

Veja também escritório de projetos.

Um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um projeto.

Veja também escritório de programas.

O processo de desenvolvimento de uma aproximação do custo dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto.

O custo total previsto de uma atividade do cronograma, de um componente da estrutura analítica do projeto ou do projeto, quando o escopo definido do trabalho for terminado. ENT é igual ao custo real (CR) mais a estimativa para terminar (EPT) de todo o trabalho restante. ENT = CR mais EPT. A ENT pode ser calculada com base no desempenho até a data em questão ou estimada pela equipe do projeto com base em outros fatores, caso em que é freqüentemente chamada de última estimativa revisada.

Veja também técnica do valor agregado e estimativa para terminar.

Em Gerenciamento de Projetos, é o custo previsto necessário para terminar todo o trabalho restante de uma atividade do cronograma, um componente da estrutura analítica do projeto ou o projeto.

Veja também técnica do valor agregado e estimativa no término.

Em Gerenciamento de Projetos, é o custo previsto necessário para terminar todo o trabalho restante de uma atividade do cronograma, um componente da estrutura analítica do projeto ou o projeto.

Veja também técnica do valor agregado e estimativa no término.

(Transição de Serviço) A hierarquia e outros Relacionamentos entre todos os Itens de Configuração que compõem uma Configuração.

Alguma coisa tangível, como um modelo ou um programa de software, usada na realização de uma atividade para produzir um produto ou resultado.

Em Gerenciamento de Projetos, também chamada de tempo de folga.

Veja folga total e também folga livre.

Em Gerenciamento de Projetos, é o tempo permitido para atraso de uma atividade do cronograma sem atrasar o início mais cedo de qualquer uma das atividades do cronograma imediatamente subseqüentes.

Veja também folga total.

O atraso total permitido para a data de início mais cedo de uma atividade do cronograma sem atrasar a data de término do projeto ou violar uma restrição do cronograma. É calculada através do método do caminho crítico e da determinação da diferença entre as datas de término mais cedo e as datas de término mais tarde.

Veja também folga livre.

(Desenho de Serviço) O Processo responsável por garantir que a Capacidade de um Serviço de TI e da Infra-estrutura de TI são capazes de entregar as Metas de Nível de Serviço acordadas a um Custo Efetivo em prazos adequados. Gerenciamento da Capacidade considera todos os Recursos necessários para entregar um Serviço de TI e faz planejamento de curto, médio e longo prazo conforme os Requisitos de Negócio.

(Desenho de Serviço) (Melhoria de Serviço Continuada) O Processo responsável por compreender a Capacidade, Utilização e Desempenho de Itens de Configuração. Dados são coletados, registrados e analisados para uso no Plano de Capacidade.

Veja Gerenciamento da Capacidade de Serviço.

(Desenho de Serviço) No contexto do GSTI, Gerenciamento da Capacidade de Negócio é a Atividade responsável por entender os Requisitos de Negócio futuros para uso no Plano de Capacidade.

Veja Gerenciamento da Capacidade de Serviço.

(Transição de Serviço) O Processo responsável por manter as informações sobre os Itens de Configuração necessários para entrega de Serviços de TI, incluíndo seus Relacionamentos. Esta informação é gerenciada durante todo o Ciclo de Vida do IC. O
Gerenciamento da Configuração é parte do processo mais abrangente chamado Processo de Gerenciamento da Configuração e Ativo de Serviço.

(Desenho de Serviço) Processo de Negócio responsável pelo gerenciamento de Riscos que podem seriamente impactar o Negócio. GCN salvaguarda o interesse das principais partes envolvidas, reputação, marca e atividades de criação de valor.

O Processo de GCN envolve a redução de Riscos a um nível aceitável e planejamento para a recuperação de Processos de Negócio caso um desastre ao Negócio ocorra. GCN define os Objetivos, Escopo e Requisitos para o Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI.

(Transição de Serviço) Gerenciamento de Ativos é o Processo de Negócio responsável por rastrear e apresentar o valor e a responsabilidade financeira dos Ativos durante o seu Ciclo de Vida. Gerenciamento de Ativos é, de um modo geral, parte do Processo de Gerenciamento da Configuração e Ativo de Serviço.

Veja Registro de Ativos.

(Transição de Serviço) O Processo responsável por controlar o Ciclo de Vida de todas as Mudanças. O principal objetivo do Gerenciamento de Mudança é permitir que Mudanças que gerem benefícios sejam feitas, com a mínima interrupção aos Serviços de TI.

(Estratégia de Serviço) (Desenho de Serviço) Uma abordagem ao gerenciamento de Serviços de TI que considera os Processos de Negócio suportados e o valor de Negócio fornecido. Este termo também pode ser usado para designar o gerenciamento de Serviços de Negócio entregue a Clientes de Negócio.

(Estratégia de Serviço) O Processo ou Função responsável por manter o Relacionamento com o Negócio. Este Processo normalmente inclui:

• Gerenciamento dos Relacionamentos interpessoais com os Gerentes de Negócio
• Gerenciamento de Portfolio
• Garantir que o Provedor de Serviços de TI esteja atendendo o Negócio de forma a satisfazer as necessidades dos Clientes

Este Processo tem laços fortes com o Gerenciamento do Nível de Serviço.

Veja Gerente de Conta.

(Estratégia de Serviço) O Papel responsável por manter o Relacionamento com um ou mais Cliente. Este Papel frequentemente é combinado com o Papel do Gerente do Nível de Serviço.

Veja Gerente de Conta.

(Estratégia de Serviço) A aptidão de uma Organização, pessoa, Processo, Aplicativo, Item de Configuração ou Serviço de TI de executar uma Atividade. Habilidades são Ativos do tipo intangíveis de uma Organização.

Veja Recurso.

(Transição de Serviço) A Atividade responsável por coletar informações sobre os Itens de Configuração e seus Relacionamentos e a carga destas informações no BDGC. Identificação da Configuração também é responsável pela etiquetagem dos ICs, de forma que o Registro de Configuração correspondente possa ser encontrado.

Em Gerenciamento de Projetos, é uma medida da eficiência do cronograma em um projeto. É a relação entre o valor agregado (VA) e o valor planejado (VP). O IDP é calculado dividindo-se o VA pelo VP. Um IDP maior ou igual a um indica uma condição favorável e um valor menor que um indica uma condição desfavorável.

Veja também gerenciamento do valor agregado.

Em Gerenciamento de Projetos, é o relacionamento lógico em que a iniciação do trabalho da atividade sucessora do cronograma depende da iniciação do trabalho da atividade predecessora do cronograma.

Veja também relacionamento lógico.

Em Gerenciamento de Projetos, é o relacionamento lógico em que o término da atividade sucessora do cronograma depende da iniciação da atividade predecessora do cronograma.

Veja também relacionamento lógico.

A entidade National de Normas do Reino Unido, responsável pela criação e manutenção das Normas Britânicas. Veja http://www.bsi-global.com para mais informações.

Veja ISO.

(Melhoria de Serviço Continuada) A Integração do Modelo de Maturidade da Habilidade (MMH) é uma abordagem de melhoria de processos desenvolvida pelo Software Engineering Institute (SEI) da Carnegie Melon University. IMMH provê às Organizações elementos essenciais para a eficácia dos Processos. Pode ser usado como guia para a melhoria de Processos em um projeto, departamento ou em toda Organização. A IMMH ajuda a integrar Funções organizacionais tradicionalmente separadas, na definição de objetivos e prioridades para a melhoria de processo, provê recomendações para a qualidade de Processos e também um ponto de referência para a avaliação de processos atuais. Veja http://www.sei.cmu.edu/cmmi/ para mais informações.

Veja MMH, Melhoria Contínua, Maturidade.

(Operação de Serviço) ITC é um termo genérico que cobre qualquer tipo de integração entre Sistemas de computadores e de telefonia. É comumente usado quando se refere a um Sistema onde um Aplicativo exibe informações detalhando as chamadas telefônicas feitas e recebidas.

Veja Distribuição de Chamada Automática, Resposta de Voz Interativa.

(Transição de Serviço) Qualquer Componente que necessite ser gerenciado para que possa entregar um Serviço de TI. Informação sobre cada IC é registrada no Registro de Configuração dentro do Sistema de Gerenciamento da Configuração e é mantido durante todo o seu Ciclo de Vida pelo Gerenciamento da Configuração. ICs estão sob controle do Gerenciamento de Mudanças. ICs tipicamente incluem hardware, software, instalações, pessoas e documentos formais tais como documentos de Processos e ANSs.

A área composta de três desvios-padrão em ambos os lados da linha central, ou média, de uma distribuição normal de dados traçados em um gráfico de controle que reflete a variação esperada nos dados.

Veja também limites de especificação.

A área em ambos os lados da linha central, ou média, de dados traçados em um gráfico de controle que atende aos requisitos do cliente para um produto ou serviço. Essa área pode ser maior ou menor que a área definida pelos limites de controle.

Veja também limites de controle.

(Melhoria de Serviço Continuada) Uma Referência usada como ponto inicial para comparação no futuro.

Por exemplo:

• Uma Linha de base do GSTI pode ser usada como ponto de partida para medir o efeito de um Plano de Melhoria do Serviço.
• Uma Linha de base de Desempenho pode ser usada para medir mudanças no Desempenho durante todo o período em que um Serviço de TI estiver na ativa.
• Uma Linha de base do Gerenciamento da Configuração pode ser usada para possibilitar que a Infra-estrutura de TI possa ser recuperada de volta a sua Configuração conhecida se uma Mudança ou Liberação falhar.

Em Gerenciamento de Projetos, é o plano dividido em fases aprovado (para um projeto, um componente da estrutura analítica do projeto, um pacote de trabalho ou uma atividade do cronograma), mais ou menos o escopo do projeto, o custo, o cronograma e as mudanças técnicas aprovados. Em geral, refere-se à linha de base atual, mas pode se referir à original ou a alguma outra linha de base. Normalmente usada com um modificador (por exemplo, linha de base dos custos, do cronograma, da medição de desempenho, técnica).

Veja também linha de base da medição de desempenho.

(Transição de Serviço) Uma Linha de base de uma Configuração que tenha sido formalmente acordada e é gerenciada através do processo de Gerenciamento de Mudanças. Uma Linha de base da Configuração é usada como base para futuras Construções, Liberações e Mudanças.

Em Gerenciamento de Projetos, é um ponto ou evento significativo no projeto.

Veja também marco do cronograma.

Em Gerenciamento de Projetos, é um evento significativo no cronograma do projeto, como um evento que limita o trabalho futuro ou que termina uma entrega importante. Um marco do cronograma possui duração nula. Às vezes chamado de atividademarco.

Veja também marco.

(Melhoria de Serviço Continuada) Um estágio no Ciclo de Vida de um Serviço de TI e o título de uma das publicações principais da ITIL. Melhoria Constante de Serviço é responsável pelo gerenciamento de melhorias nos Processos do Gerenciamento de Serviço de TI e a Serviços de TI. O Desempenho do Provedor de Serviços de TI é continuamente medido e melhorias são realizadas a Processos, Serviços de TI e a Infraestrutura de TI de forma a aumentar a Eficiência, Eficácia e Efetividade de Custo.

Veja Planejar-Executar-Verificar-Agir.

Em Gerenciamento de Projetos, é uma técnica de diagramação de rede do cronograma onde as atividades do cronograma são representadas por setas. A extremidade final da seta representa o início, e a cabeça representa o término da atividade do cronograma. (O comprimento da seta não representa a duração prevista da atividade do cronograma.) As atividades do cronograma são conectadas em pontos chamados de nós (normalmente representados por pequenos círculos) para ilustrar a seqüência prevista para a realização das atividades do cronograma.

Veja também método do diagrama de precedência.

(Estratégia de Serviço) (Desenho de Serviço) (Melhoria de Serviço Continuada) Uma técnica em que Modelos matemáticos são usados para prever o comportamento de um Item de Configuração ou Serviço de TI. Modelos analíticos são normalmente usados no Gerenciamento da Capacidade e no Gerenciamento da Disponibilidade.

Veja Modelagem.

Em Gerenciamento de Projetos, é um modelo usado junto com métodos manuais ou software de gerenciamento de projetos para realizar uma análise de rede do cronograma a fim de gerar o cronograma do projeto, que será usado no gerenciamento da execução de um projeto.

Veja também cronograma do projeto.

(Melhoria de Serviço Continuada) O Modelo de Maturidade da Habilidade para Software (também conhecido como MMH e SW-MMH) é um modelo usado para identificar Melhores Práticas que auxiliem no aumento da Maturidade do Processo. MMH foi desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University.

Em 2000, o SW-MMH foi atualizado para IMMH (Integração do Modelo de Maturidade da Habilidade). O SEI não mantém mais o modelo SW-MMH, seus métodos de avaliação ou seus materiais de treinamento.

(Transição de Serviço) Uma forma repetível de lidar com uma particular Categoria de Mudança. Um Modelo de Mudança define etapas pré-definidas que serão seguidas em qualquer Mudança dessa Categoria. Modelo de Mudança pode ser muito simples, sem requisitos para aprovação, (por ex., restauração de senha) ou pode ser muito complexo, com várias etapas que necessitem de aprovação (por ex., Liberação de software significativa).

Veja Mudança Padrão, Comitê Consultivo de Mudanças.

(Operação de Serviço) Monitoração de um Item de Configuração ou um Serviço de TI que usa verificações periódicas automáticas para descobrir o status corrente.

Veja Monitoração Passiva.

Em Gerenciamento de Projetos, é uma solicitação de mudança formalmente documentada submetida à aprovação para o processo de controle integrado de mudanças. Compare com solicitação de mudança aprovada.

(Estratégia de Serviço) Uma entidade corporativa em geral ou Organização constituída por um determinado número de Unidades de Negócio. No contexto do GSTI, o termo Negócio inclui o setor público e organizações sem fins lucrativos, bem como empresas.

Um Provedor de Serviço de TI provê Serviços de TI para um Cliente de Negócio. O Provedor de Serviços de TI pode fazer parte do mesmo Negócio que seu Cliente (Provedor de Serviço Interno) ou fazer parte de outro Negócio (Provedor de Serviço Externo).

Desenvolvimento de relações com pessoas que podem ser capazes de ajudar na realização dos objetivos e responsabilidades.

Em Gerenciamento de Projetos, é a estimativa aprovada para o projeto ou qualquer componente da estrutura analítica do projeto ou atividade do cronograma.

Veja também estimativa.

Em Gerenciamento de Projetos, é uma entrega ou componente do trabalho do projeto no nível mais baixo de cada ramo da estrutura analítica do projeto. O pacote de trabalho inclui as atividades do cronograma e os marcos do cronograma necessários para terminar a entrega do pacote de trabalho ou o componente do trabalho do projeto.

Veja também conta de controle.

Em Gerenciamento de Projetos, é uma técnica de compressão do cronograma de um projeto específico que altera a lógica de rede para sobrepor fases que normalmente seriam realizadas em seqüência, como a fase de projeto e a fase de construção, ou para realizar atividades do cronograma em paralelo.

Veja compressão do cronograma e também compressão.

(Melhoria de Serviço Continuada) O entendimento do Provedor de Serviço e Serviços de TI a partir do ponto de vista do Negócio e o entendimento do Negócio a partir do ponto de vista do Provedor de Serviços.

(Desenho de Serviço) A Atividade em Gerenciamento da Capacidade responsável por criar o Plano de Capacidade.

Uma forma de planejamento de elaboração progressiva em que o trabalho que será realizado a curto prazo é planejado em detalhes em um nível baixo da estrutura analítica do projeto, enquanto o trabalho distante no futuro é planejado em um nível relativamente alto da estrutura analítica do projeto. Porém, o planejamento detalhado do trabalho a ser realizado dentro de mais um ou dois períodos no futuro próximo é feito conforme o trabalho está sendo terminado durante o período atual.

Em Gerenciamento de Projetos, é o documento que descreve como um contrato específico será administrado e pode incluir itens como entrega de documentação necessária e requisitos de desempenho. Um plano de gerenciamento de contratos pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico, dependendo dos requisitos do contrato. Cada plano de gerenciamento de contratos é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto.

É acrônimo de Project Management Office, que em português significa Escritório de Gerenciamento de Projetos.

(Estratégia de Serviço) Um banco de dados ou Documento estruturado usado para gerenciar Contratos ou Acordos de Serviço entre um Provedor de Serviços de TI e seus Clientes. Cada Serviço de TI entregue a um Cliente deve possuir um Contrato ou outro
Acordo o qual faz parte do Portfolio de Contrato.

Veja Portfolio de Serviço, Catálogo de Serviço.

Acrônimo de Proposta de Projeto.

Um tipo específico de atividade profissional ou de gerenciamento que contribui para a execução de um processo e que pode empregar uma ou mais técnicas e ferramentas.

Premissas são fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstração. As premissas afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e fazem parte da elaboração progressiva do projeto. Freqüentemente, as equipes do projeto identificam, documentam e validam as premissas durante o processo de planejamento. Geralmente, as premissas envolvem um grau de risco.

Exemplos de premissas:

• O dólar deve se manter estável entre R$ 1,80 a R$2,10 durante o período do projeto;
• Os recursos financeiros do projeto devem ser liberados em até março de 2007 para as aquisições.
• A WAN deve estar implementada quando da finalização do projeto de E-Learning da Justiça do Trabalho.

Observações importantes:

Premissa deve ser externa ao projeto ou não gerenciável pelo mesmo, pois se for interna ao projeto deverá constar do escopo o seu tratamento. Nos exemplos acima a taxa do dólar é externa e não gerenciável pelo projeto. Os recursos financeiros são liberados por outro setor que não o que gerencia o projeto. Ter a WAN implementada, no exemplo acima, é responsabilidade de outro projeto conduzido por outro setor.

Premissa não é uma predecessora do projeto, isso é, não implica em algo que tem que ser feito antes de outra durante o projeto. Se dentro do projeto uma atividade precisa de outra ou se um produto deve preceder outro, isso não é uma premissa. Será tratado na parte de cronograma.

Premissa não é pré-requisito. O pré-requisito é um requisito de produto(s) do projeto que devem ser especificados quando da descrição do produto.

Toda premissa gera um risco, que será tratado apropriadamente quando forem tratados os riscos.

Um objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item componente. Produtos também são chamados de materiais ou bens. Compare com resultado e serviço.

Veja também entrega.

(Transição de Serviço) Um Documento que lista todas as Mudanças aprovadas e suas datas planejadas para implantação. Uma Programação de Mudanças é às vezes chamada de Programação Futura de Mudanças, mesmo que contenha também informações sobre Mudanças que já foram implantadas.

(Melhoria de Serviço Continuada) O estado registrado de algo num determinado ponto no tempo. Uma Referência pode ser criada para uma Configuração, um Processo ou qualquer outro conjunto de dados.

Por exemplo: uma Referência pode ser usada em:

• Melhoria Constante de Serviços, para estabelecer o estado atual para planejar melhorias.
• Gerenciamento da Capacidade, para documentar as características de Desempenho durante o período de operação normal.

Veja Benchmarking, Linha de base.

(Transição de Serviço) Um Registro que contém detalhes sobre um Item de Configuração. Cada Registro da Configuração documenta o Ciclo de Vida de cada IC individualmente. Registros de Configuração são armazenados no Banco de Dados do Gerenciamento da Configuração.

Em Gerenciamento de Projetos, é uma dependência entre duas atividades do cronograma do projeto ou entre uma atividade do cronograma do projeto e um marco do cronograma.  Os quatro tipos possíveis de relacionamentos lógicos são: Término para início, Término para término, Início para início e Início para término.

Veja também relação de precedência.

O estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ação ou inatividade. Uma restrição ou limitação aplicável, interna ou externa ao projeto, que afetará o desempenho do projeto ou de um processo. Por exemplo, uma restrição do cronograma é qualquer limitação ou condição colocada em relação ao cronograma do projeto que afeta o momento em que uma atividade do cronograma pode ser agendada e geralmente está na forma de datas impostas fixas. Uma restrição de custos é qualquer limitação ou condição colocada em relação ao orçamento do projeto, como fundos disponíveis ao longo do tempo. Uma restrição de recursos do projeto é qualquer limitação ou condição colocada em relação à utilização de recursos, como quais habilidades ou disciplinas do

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da SETIN - Anexo IV 167

recurso estão disponíveis e a quantidade disponível de um determinado recurso durante um prazo especificado.

Exemplo de restrições:

• O projeto não pode utilizar recursos externos (contratados), apenas servidores internos.
• O projeto deve terminar antes ou até Dezembro de 2007.

Em Gerenciamento de Projetos, é uma saída dos processos e atividades de gerenciamento de projetos. Os resultados podem incluir efeitos (por exemplo, sistemas integrados, processo revisado, organização reestruturada, testes, pessoal treinado, etc.) e documentos (por exemplo, políticas, planos, estudos, procedimentos, especificações, relatórios, etc.). Compare com produto e serviço.

Veja também entrega.

Em Gerenciamento de Projetos, é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto.

Veja também categoria de risco e estrutura analítica dos riscos.

Trabalho útil realizado que não produz um produto ou resultado tangível, como a realização de uma das funções de negócios que dão suporte à produção ou à distribuição. Compare com produto e resultado.

Veja também entrega.

Em Gerenciamento de Projetos, é a representação gráfica de uma atividade do cronograma no método do diagrama de setas ou um relacionamento lógico entre as atividades do cronograma no método do diagrama de precedência.

Acrônimo de Secretaria de Gestão Estratégica.

(Transição de Serviço) Um conjunto de ferramentas e bancos de dados que são usadas para gerenciar os dados da Configuração de um Provedor de Serviço de TI. O SGC também inclui informações sobre Incidentes, Problemas, Erros Conhecidos, Mudanças e Liberações e pode conter dados sobre empregados, Fornecedores, localidades, Unidades de Negócio, Clientes e Usuários. O SGC inclui ferramentas para coleta, armazenamento, gerenciamento, atualizações e apresentação de dados de todos Itens de Configuração e seus Relacionamentos. O SGC é mantido pelo Gerenciamento da Configuração e é usado por todos os demais Processos do Gerenciamento de Serviço de TI.

Veja Banco de Dados do Gerenciamento da Configuração, Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço.

(Desenho de Serviço) Um repositório virtual de todos os dados do Gerenciamento da Capacidade, geralmente armazenada em múltiplas localidades físicas.

Veja Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço.

(Desenho de Serviço) Um repositório virtual de todos os dados do Gerenciamento da Disponibilidade, geralmente armazenado em localizações múltiplas.

Veja Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço.

Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal - SIAFI

A História do SIAFI

Até o exercício de 1986, o Governo Federal convivia com uma série de problemas de natureza administrativa que dificultavam a adequada gestão dos recursos públicos e a preparação do orçamento unificado, que passaria a vigorar em 1987:

• Emprego de métodos rudimentares e inadequados de trabalho, onde, na maioria dos casos, os controles de disponibilidades orçamentárias e financeiras eram exercidos sobre registros manuais;
• Falta de informações gerenciais em todos os níveis da Administração Pública e utilização da Contabilidade como mero instrumento de registros formais;
  Defasagem na escrituração contábil de pelo menos, 45 dias entre o encerramento do mês e o levantamento das demonstrações Orçamentárias, Financeiras e Patrimoniais, inviabilizando o uso das informações para fins gerenciais;
• Inconsistência dos dados utilizados em razão da diversidade de fontes de informações e das várias interpretações sobre cada conceito, comprometendo o processo de tomada de decisões;
• Despreparo técnico de parte do funcionalismo público, que desconhecia técnicas mais modernas de administração financeira e ainda concebia a contabilidade como mera ferramenta para o atendimento de aspectos formais da gestão dos recursos públicos;
• Inexistência de mecanismos eficientes que pudessem evitar o desvio de recursos públicos e permitissem a atribuição de responsabilidades aos maus gestores;
• Estoque ocioso de moeda dificultando a administração de caixa, decorrente da existência de inúmeras contas bancárias, no âmbito do Governo Federal. Em cada Unidade havia uma conta bancária para cada despesa. Exemplo: Conta Bancária para Material Permanente, Conta bancária para Pessoal, conta bancária para Material de Consumo etc.

A solução desses problemas representava um verdadeiro desafio à época para o Governo Federal. O primeiro passo para isso foi dado com a criação da Secretaria do Tesouro Nacional - STN, em 10 de março de 1986., para auxiliar o Ministério da Fazenda na execução de um orçamento unificado a partir do exercício seguinte.

A STN, por sua vez, identificou a necessidade de informações que permitissem aos gestores agilizar o processo decisório, tendo sido essas informações qualificadas, à época, de gerenciais. Dessa forma, optou-se pelo desenvolvimento e implantação de um sistema informatizado, que integrasse os sistemas de programação financeira, de execução orçamentária e de controle interno do Poder Executivo e que pudesse fornecer informações gerenciais, confiáveis e precisas para todos os níveis da Administração.

Desse modo, a STN definiu e desenvolveu, em conjunto com o SERPRO, o Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal – SIAFI em menos de um ano, implantando-o em janeiro de 1987, para suprir o Governo Federal de um instrumento moderno e eficaz no controle e acompanhamento dos gastos públicos. Com o SIAFI, os problemas de administração dos recursos públicos que apontamos acima ficaram solucionados. Hoje o Governo Federal tem uma Conta Única para gerir, de onde todas as saídas de dinheiro ocorrem com o registro de sua aplicação e do servidor público que a efetuou. Trata-se de uma ferramenta poderosa para executar, acompanhar e controlar com eficiência e eficácia a correta utilização dos recursos da União.

Objetivos

SIAFI é o principal instrumento utilizado para registro, acompanhamento e controle da execução orçamentária, financeira e patrimonial do Governo Federal. Desde sua criação, o SIAFI tem alcançado satisfatoriamente seus principais objetivos:

a) prover mecanismos adequados ao controle diário da execução orçamentária, financeira e patrimonial aos órgãos da Administração Pública;

b) fornecer meios para agilizar a programação financeira, otimizando a utilização dos recursos do Tesouro Nacional, através da unificação dos recursos de caixa do Governo Federal;

c) permitir que a contabilidade pública seja fonte segura e tempestiva de informações gerenciais destinadas a todos os níveis da Administração Pública Federal;

d) padronizar métodos e rotinas de trabalho relativas à gestão dos recursos públicos, sem implicar rigidez ou restrição a essa atividade, uma vez que ele permanece sob total controle do ordenador de despesa de cada unidade gestora;

e) permitir o registro contábil dos balancetes dos estados e municípios e de suas supervisionadas;

f) permitir o controle da dívida interna e externa, bem como o das transferências negociadas;

g) integrar e compatibilizar as informações no âmbito do Governo Federal;

h) permitir o acompanhamento e a avaliação do uso dos recursos públicos; e

i) proporcionar a transparência dos gastos do Governo Federal.

Vantagens

O SIAFI representou tão grande avanço para a contabilidade pública da União que ele é hoje reconhecido no mundo inteiro e recomendado inclusive pelo Fundo Monetário Internacional. Sua performance transcendeu de tal forma as fronteiras brasileiras e despertou a atenção no cenário nacional e internacional, que vários países, além de alguns organismos internacionais, têm enviado delegações à Secretaria do Tesouro Nacional, com o propósito de absorver tecnologia para a implantação de sistemas similares.

Veja os ganhos que a implantação do SIAFI trouxe para a Administração Pública Federal :

• Contabilidade : o gestor ganha tempestividade na informação, qualidade e precisão em seu trabalho;
• Finanças : agilização da programação financeira, otimizando a utilização dos recursos do Tesouro Nacional, por meio da unificação dos recursos de caixa do Governo Federal na Conta Única no Banco Central;
• Orçamento : a execução orçamentária passou a ser realizada tempestivamente e com transparência, completamente integrada a execução patrimonial e financeira;
• Visão clara de quantos e quais são os gestores que executam o orçamento : os números da época da implantação do SIAFI indicavam a existência de aproximadamente 1.800 gestores. Na verdade, eram mais de 4.000 que hoje estão cadastrados e executam seus gastos através do sistema de forma “on-line”;
• Desconto na fonte de impostos : hoje, no momento do pagamento, já é recolhido o imposto devido;
• Auditoria : facilidade na apuração de irregularidades com o dinheiro público;
• Transparência : poucas pessoas tinham acesso às informações sobre as despesas do Governo Federal antes do advento do SIAFI. A prática da época era tratar essas despesas como “assunto sigiloso”. Hoje a história é outra, pois na democracia o cidadão é o grande acionista do estado; e
• Fim da multiplicidade de contas bancárias : os números da época indicavam 3.700 contas bancárias e o registro de aproximadamente 9.000 documentos por dia. Com a implantação do SIAFI, constatou-se que existiam em torno de 12.000 contas bancárias e se registravam em média 33.000 documentos diariamente. Hoje, 98% dos pagamentos são identificados de modo instantâneo na Conta Única e 2% deles com uma defasagem de, no máximo, cinco dias.

Além de tudo isso, o SIAFI apresenta inúmeras vantagens que o distinguem de outros sistemas em uso no âmbito do Governo Federal :

• Sistema disponível 100% do tempo e on-line;
• Sistema centralizado, o que permite a padronização de métodos e rotinas de trabalho;
• Interligação em todo o território nacional;
• Utilização por todos os órgãos da Administração Direta (poderes Executivo, Legislativo e Judiciário);
• Utilização por grande parte da Administração Indireta; e
• Integração periódica dos saldos contábeis das entidades que ainda não utilizam o SIAFI, para efeito de consolidação das informações econômico-financeiras do Governo Federal - à exceção das Sociedades de Economia Mista, que têm registrada apenas a participação acionária do Governo - e para proporcionar transparência sobre o total dos recursos movimentados.

Principais Atribuições

O SIAFI é um sistema informatizado que processa e controla, por meio de terminais instalados em todo o território nacional, a execução orçamentária, financeira, patrimonial e contábil dos órgãos da Administração Pública Direta federal, das autarquias, fundações e empresas públicas federais e das sociedades de economia mista que estiverem contempladas no Orçamento Fiscal e/ou no Orçamento da Seguridade Social da União.

O sistema pode ser utilizado pelas Entidades Públicas Federais, Estaduais e Municipais apenas para receberem, pela Conta Única do Governo Federal, suas receitas (taxas de água, energia elétrica, telefone, etc) dos Órgãos que utilizam o sistema. Entidades de caráter privado também podem utilizar o SIAFI, desde que autorizadas pela STN.

No entanto, essa utilização depende da celebração de convênio ou assinatura de termo de cooperação técnica entre os interessados e a STN, que é o órgão gestor do SIAFI. Muitos são as facilidades que o SIAFI oferece a toda Administração Pública que dele faz uso, mas podemos dizer, a título de simplificação, que essas facilidades foram desenvolvidas para registrar as informações pertinentes às três tarefas básicas da gestão pública federal dos recursos arrecadados legalmente da sociedade:

• Execução Orçamentária;
• Execução Financeira; e
• Elaboração das Demonstrações Contábeis, consolidadas no Balanço Geral da União.

Fonte: Secretaria do Tesouro Nacional - STN

Em Gerenciamento de Projetos, é uma resposta a um risco negativo que ocorreu. Diferentemente do plano de contingência, uma solução alternativa não é planejada antecipando-se à ocorrência do evento de risco.

(Desenho de Serviço) Um sinônimo para Horários de Serviço, normalmente usado em cálculos formais de Disponibilidade.

Veja Indisponibilidade.

Em Gerenciamento de Projetos, é o relacionamento lógico em que a iniciação do trabalho da atividade sucessora depende do término do trabalho da atividade predecessora.

Veja também relacionamento lógico.

Em Gerenciamento de Projetos, é o relacionamento lógico em que o término do trabalho da atividade sucessora não pode terminar até o término do trabalho da atividade predecessora.

Veja também relacionamento lógico.

Acrônimo de Tribunal Regional do Trabalho da Sétima Região.

A pessoa ou organização que utilizará o produto ou serviço do projeto.

Veja também cliente.

Em Gerenciamento de Projetos, é a técnica de avaliação de um componente ou produto durante ou no final de uma fase ou projeto para garantir que está de acordo com os requisitos especificados.

Compare com verificação.

Em Gerenciamento de Projetos, é uma medida do desempenho de prazos em um projeto. É a diferença algébrica entre o valor agregado (VA) e o valor planejado (VP). VP = VA menos VP.

Veja também gerenciamento de valor agregado.

Em Gerenciamento de Projetos, é a técnica de avaliação de um componente ou produto no final de uma fase ou projeto para garantir ou confirmar que satisfaz às condições impostas.

Compare com validação.